Vivemos em um tempo em que as crises são mais frequentes, mudando apenas os motivos, como efeitos climáticos, política ou demandas setoriais. As crises têm maior ou menor impacto nas organizações empresariais ou não, públicas, privadas ou comunitárias, de acordo como as lideranças conduzem o processo entre e durante as crises. 
A forma como as lideranças estruturam as organizações durante seus melhores momentos para enfrentar a próxima crise, como um bom fundo de reserva, investimentos em projetos perenes de aumento e garantia de receitas, planejamento, organização e controles, é determinante para o bom andamento da organização diante de qualquer situação externa. Uma boa leitura de como e quando este momento vai chegar também auxilia muito para decidir como agir nas etapas que se seguirão.
Pode-se culpar os governos, a economia ou a geopolítica global sobre as decisões mal conduzidas, políticas equivocadas, prioridades mal definidas. Estas situações têm gerado sem dúvidas, dificuldades para que as organizações e as comunidades se desenvolvam, independente da sua natureza, a ponto de muita gente dizer que os governos que não atrapalham, já ajudam muito no desenvolvimento. Todavia, os governantes não podem ser culpados por uma série de situações que só podem ser resolvidas por quem está à frente das organizações, os responsáveis pelas decisões.
Construir fundos de reserva para serem utilizados em momentos de dificuldades, evitando a necessidade de financiamentos de curto prazo e menos garantias, que tem sabidamente custos mais altos, é algo da maior importância. O crédito com capital de terceiros deve ser aquela opção estratégica utilizada para investimentos que claramente vão gerar resultados e que, por sua vez, vão contribuir com o desenvolvimento e a solidez da organização a médio e longo prazos.
Nos prenúncios de crise política ou setorial, é ainda mais importante ter clareza de que os programas governamentais não podem ser pilares da sustentação da organização. É preciso evitar que parte da vantagem competitiva da organização esteja ancorada em políticas de governo, justamente porque poucas delas têm continuidade. Estas políticas devem ser aproveitadas como contribuições, acréscimos às atividades e receitas existentes, que podem inspirar e encorajar outros reforços nas receitas, com mais chance de perenidade, como parcerias empresariais e sólidos acordos de cooperação institucional.
A análise da ociosidade das operações deve ser feita constantemente, para que sejam tomadas decisões estratégicas. Efetuar pequenos cortes em pontos específicos de maneira mais frequente gera bem menos traumas, transtornos, insatisfações e dificuldades do que fazer grandes cortes quando as crises afetam a saúde da organização. Além disso, grandes cortes envolvem altos custos imediatos e para quem já tem dificuldade de caixa, os efeitos podem ser tão traumáticos quanto a repercussão e o abalo na imagem institucional e de seus líderes. Utilizar o período de menor movimento no setor para direcionar parte dos esforços na revisão do planejamento dos próximos cinco anos, fazer pesquisas de mercado e perspectivas de negócios para os próximos três a cinco anos, elaborar projetos e implementar ações de maior envergadura que precisam de maior tempo para gerar resultados é a agenda positiva que as lideranças precisam fomentar nas suas organizações, em paralelo as preocupações com os controles.
Os tempos de calmaria e até fartura, geralmente se colhem frutos do que foi plantado em outros tempos, mas também é um período que pode levar a arrogância, que quando ocorre, muitas vezes pode ser a causa de decisões equivocadas. A arrogância reduz a capacidade de ver o contexto. A humildade, as boas relações e a cooperação interna e externa estão presentes no dia a dia de lideranças que levam suas organizações sem sobressaltos para o desenvolvimento contínuo, bem como a prosperidade das organizações e pessoas ao redor. 
Um abraço e até a semana que vem!